Posts Tagged ‘innovatie’

Welkom in de No-Need Society

May 23, 2011

Een van de belangrijkste manieren voor organisaties om tot succesvolle innovatie te komen is het volgen van trends. Daarbij is het essentieel gebaande paden te verlaten en een doorbraak te creëren in voor een bedrijf afgebakende grenzen. Markten veranderen sneller dan organisaties. De aannames en paradigma’s waar je tot nu toe problemen mee oploste zijn niet altijd de juiste voor de problemen van morgen. Binnen de Blue Ocean Strategy kun je zes innovatiepaden bewandelen om tot succes te komen. Terwijl je die paden doorloopt, doorbreek je grenzen. De grenzen die je kunt doorbreken zijn: de branche, het segment, de waardeketen, de klantwaarde, de functionele (of emotionele) aantrekkingskracht en de dag van vandaag.

F-Factor

Met name het zesde innovatiepad boeit mij mateloos. Veel bedrijven laten zich leiden door de waan van de dag, durven alleen kleine stapjes te maken en zijn terughoudend en voorzichtig. En dat terwijl nieuwe ontwikkelingen in razend tempo voorbij razen. De consument gaat steeds meer de dienst uitmaken; het vertrouwen tussen consumenten onderling grroeit, onder andere via de connecties die zij met elkaar op Sociale Media hebben. Voor de mensen die met elkaar zijn verbonden, gaat het al lang niet meer om de X-Factor. De F-Factor is veel belangrijker. Dit is de band die zij met elkaar hebben via Friends, Fans en Followers. De F-Factor wordt voor brands een onvermijdelijk ingredient voor de merkbeleving binnen deze peer society.

Het is juist die beleving die aan belang gaat winnen. Niet alleen binnen het levende netwerk van klanten, prospects en consumenten, maar ook bij partners, beïnvloeders en opiniemakers. Iedereen wil op zijn wenken bediend gaan worden. In de jaren 50 en 60 had iedereen nog van alles nodig. Gooi het maar over de schutting, wij vangen die goederen wel op. Met operationele en tactische marketing via massamedia kwam je er wel. Vanaf de jaren negentig – en met name met de opkomst van het internet en dus meer transparantie – werd het een ander verhaal. We gingen in oplossingen denken in plaats van in producten en diensten. Maar ook die oplossingen zijn niet meer het antwoord op de steeds hogere klantverwachting. Als reactie gingen veel bedrijven in hoger tempo het ene product na het andere achter elkaar op de markt brengen. Zo verkortten zij hun Product Life Cycle, en kwamen vervolgens – vanuit deze negatieve innovatiespiraal – in een commoditytrap terecht. Als reactie hierop gingen veel bedrijven nog meer marketinggeld uitgeven om maar tot hetzelfde salesresultaat te komen.

Zappos

In deze no-need society vol met money rich/time poor consumenten moet je meer je best doen om op te vallen. De earned media die zich via sociale netwerken manifesteren willen meer brand butlers. Zie het grote succes van Zappos. De klant anno nu wil totale ontzorging. Dus geen transactionele benadering, maar klantinteractie. Om tot een optimale klantbeleving te komen kan het zijn dat je je branchegrens moet overschrijden. Dit gaat je als bedrijf alleen niet lukken. Daarom zijn die partners ook zo van belang binnen je netwerk. Door de juiste opbouw van dit netwerk werk je aan meer waarde voor je bedrijf en voor de  klant.

Advertisements

Ruud Koornstra: stop met denken, ga spelen!

January 9, 2011

Bill Clinton als je marketingmanager en aan tafel zitten met businesspartner Poetin om een verkoopovereenkomst te laten tekenen. En dat is nog niet alles. Hij verbindt in meerdere opzichten best of both worlds. Alle producten die hij op de markt brengt zijn beter voor het milieu én goedkoper voor de consument. Waarde-innovator Ruud Koornstra, is  winnaar Big Improvement Day (BID) Award en bezig met zonnepanelen die op maanlicht werken. Hij is directeur van Tendris Holding, een initiëringsbedrijf voor duurzame producten en heeft ondertussen bewezen dat er heel veel kansen zijn voor het creëren van een betere wereld.

Een warm mens

Koornstra komt over als een authentiek, enthousiast en warm mens. Deze man weet je te raken. Het gesprek stond gepland voor één uur maar uiteindelijk duurde  het tweeënhalf uur. Hij is de bedenker van Lingo en Villa Felderhof. Dat heeft hem financieel veel opgeleverd. Op zijn zesendertigste verkocht hij zijn bedrijf. Daar stond hij dan, veel geld op de bank maar toch met lege handen. Wat nu? Hij besloot om talenten van innovatieve mensen te faciliteren en te investeren in het ontwikkelproces van duurzame producten. De hoogste tijd om wat aan de rotzooi op deze wereld te doen.

Minister van innovatie

Hij noemt zichzelf de minister van innovatie en in zijn ogen is niets onmogelijk. “Als je een idee hebt, maak er plaatjes van en zie het alsof het een film is.’’ Ondernemen is volgens hem de kunst van het visualiseren. “Wij zijn scheppende wezens’’, vertelt hij, “we kunnen onze dromen realiseren.”  Zo zat hij ooit met Ivo Opstelten, toenmalig burgemeester van Rotterdam, in het vliegtuig en Koornstra vertelde Opstelten over zijn ledlamp Pharox als straatverlichting. Het is een lamp die 25 jaar meegaat en slechts 10% van de huidige gloeilamp verbruikt. “Mooi’’, zei Opstelten, “dat wil ik dan wel eens zien’’.  Koornstra stelde voor ze bij hem in de straat te plaatsen, in de Julianalaan in Rotterdam Kralingen. Koornstra zag dit al helemaal voor zich en had er vele beelden bij. Het werd een groot succes. In feite heeft de Pharox straatverlichting zijn start gemaakt in Rotterdam, de stad waar Koornstra in 1964 is geboren.

Duurzame Vennootschap

Hij heeft niet veel met bedrijven als Shell en Nuon. “Zij doen zich duurzaam voor, maar zijn het niet. Ze hebben helemaal geen belang bij duurzaamheid, omdat winst maken hun enige doel is.” Koornstra ziet andere bedrijfsvormen in opkomst mede door de shift van shareholders value naar stakeholders value. Hij is erover in gesprek met de Universiteit Nyenrode en een aantal ministeries. Nagedacht wordt over het instellen van de Duurzame Vennootschap (DV), als  tegenhanger van de BV. Geen beperkte maar volledige aansprakelijkheid. “De winst moet de DV investeren in initiatieven die een betere wereld mogelijk maken.’’ Dit doet sterk denken aan de voorspelde paradigmashift van share of wallet naar share of heart, zoals beschreven in het boek van Firms of Endearment.

En zeker weten dat Koornstra ook fouten heeft gemaakt. “Waar het bij mij op mis is gegaan in het verleden heeft met drie zaken te maken: hebberigheid, prestige en ego. Je intentie voor ondernemen en zeker met zakendoen met anderen moet altijd goed zijn. Je moet garant staan voor de kwaliteit van je product en het gaat om de juiste ethiek waarmee je business genereert. Mensen nemen zichzelf veels te serieus en denken veel te veel na. Ik zou zeggen: stop met denken, ga spelen!”

Over zijn succes op het gebied van duurzame innovatie en zijn leiderschap daarbinnen spreekt hij op het event van de Kansdenkdag Leiderschap & Innovatie op 28 januari 2011 te Rotterdam. Op die dag wordt Rotterdam uitgeroepen tot Kansdenkstad2011.

Open je ogen en creëer een innovatief klimaat

December 10, 2010

Dat niet alleen het bedrijfsleven baat heeft bij het creëren van een innovatief klimaat, maar in toenemende mate ook de zorg, blijkt uit het verhaal van Frans Hiddema. Hij is CEO van Het Oogziekenhuis Rotterdam (‘Het Oogziekenhuis’) en sinds 1990 actief aan de slag gegaan met waarde-innovatie. Frans had nog nooit gehoord van Blue Ocean Strategy, toch heeft hij deze strategie succesvol geïmplementeerd. Afgelopen juni was hij een van de sprekers tijdens TEDx Rotterdam en zijn verhaal pakte mij meteen. Die man moet ik opzoeken!

 Onveilige ziekenhuizen

Op het moment dat Frans Hiddema te werk ging bij Het Oogziekenhuis was daar logistiek nogal wat mis. Patiënten zaten soms tot 9 uur ’s avonds te wachten tot ze geholpen werden. Frans wist dat inside-out denken geen mogelijkheden tot verbetering zouden geven. Dan maar buiten je branchegrenzen kijken, dacht hij. Zo kwam hij bij de KLM terecht. De KLM heeft een zeer efficiënt boekingssysteem met daarnaast een uitermate goed veiligheidssysteem. Frans maakte de vertaalslag van de logistieke en veiligheidsprocessen van de luchtvaart naar Het Oogziekenhuis. Dit deed hij met veel succes! Veel mensen hebben geen idee hoe onveilig een ziekenhuis is. In de luchtvaart vallen er wereldwijd jaarlijks 600 doden door crashes; in de Nederlandse ziekenhuizen zijn er jaarlijks 1700 doden te betreuren door onnodige medische vergissingen.

 Kaizen

Na de KLM had hij de smaak te pakken en keek verder rond. Zo beviel hem het Kaizen idee – Just In Time (JIT) – van Toyota. Naar aanleiding van JIT ging Het Oogziekenhuis kleinere voorraden aanhouden en bespaarde hiermee aardig wat kosten. Tot ziens ziekenhuis, welkom Center of Excellence!

Het bijzondere aan de patiëntenfilosofie is dat het gebaseerd is op angstreductie, vooral de angst om blind te worden. Een goede voorlichting (voorspelbaarheid), het meenemen van een familielid en transparantie (alles laten zien) zijn elementen van deze benadering. Ook het ziekenhuisgebouw moet bijdragen aan de angstreductie. Het lijkt meer op een museum dan een ziekenhuis.

De verbinding met kunst is een belangrijk item voor Frans. Zo doet Het Oogziekenhuis mee met de museumnacht om ook ‘niet klanten’ aan te trekken en transparant naar buiten te treden. Elke maand is er een kunstrondleiding, en tijdens de museumnacht organiseerden ze een workshop blind wijnproeven.

 The reduction of fear

Dat Het Oogziekenhuis behoorlijk businessminded is, blijkt ook uit de oprichting van het Oogzorgnetwerk. Het Oogzorgnetwerk bestaat uit co-creatie van partners die in franchiseformat samenwerken binnen de keten van oogzorgactiviteiten en is bedoeld om de patiënt nog beter van dienst te kunnen zijn. De franchiseondernemingen streven een  hogere kwaliteit na dan wettelijk is voorgeschreven of wordt genormeerd vanuit de beroepsgroep. Ze hebben een goede bedrijfsmatige aanpak. De marktwerking en co-creatie binnen de zorg is hiermee duidelijk ingezet.

Verandering doorvoeren in je organisatie gaat niet vanzelf, zo ook niet in een ziekenhuis. Voortdurende uitwisseling van kennis van buiten je organisatie is een voorwaarde volgens Frans. Het Oogziekenhuis heeft twee internationale organisaties opgericht: de European Association of Eye Hospitals en de World Association of Eye Hospitals (WAEH), twee netwerken van oogziekenhuizen. De netwerken wisselen verpleegkundig personeel met elkaar uit en zodoende ook kennis en ideeën. Deze kennisdeling is een stuk effectiever en kostenefficiënter dan het inzetten van PricewaterhouseCoopers consultants. Wat een prachtige waarde-innovatie!

Frans Hiddema spreekt tijdens de Kansdenkdag Leiderschap & Innovatie 28 januari 2011 in het auditorium van de Hogeschool Rotterdam.

Temperamentvolle waarde-innovaties

August 12, 2010

Al die negatieve berichten over financieel gerommel in de knoflook- of olijflanden de laatste maanden komen mij als half Italiaanse de neus uit. Innovatie op financieel gebied gebeurt juist daar, en wel in Spanje en Italië!

Prachtige voorbeelden van de klant centraal stellen en waarde-innovatie zijn de banken Caja Navarra in Spanje en CheBanca! in Italië. Het is wellicht aanmatigend maar Caja Navarra presenteert zich online als een eerlijke bank en spreekt via een avatar oprecht de klant toe over het duistere verleden van banken die voor heel wat problemen hebben gezorgd. Ik stond toch even gek te kijken toen ik deze toespraak hoorde. Bij Caja Navarra zijn klanten volledig op de hoogte waar hun geld naartoe gaat want de klant bepaalt dit. Ongeveer 30% van de winst gaat naar liefdadigheid en sociale projecten. De klant ziet online het overzicht van de projecten en kiest in welke geïnvesteerd gaat worden. Deze projecten vinden in heel Spanje plaats; je kunt als klant een project kiezen dat echt na aan je hart ligt, bijvoorbeeld dat het te maken heeft met de school waar je kinderen op zitten. Tevens kun je je als vrijwilliger opgeven om mee te helpen aan de opbouw van een sociaal project. Deze bank is geheel opgezet volgens transparantie2.0 en betrokkenheid2.0. Bovendien een ware sociale innovatie.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

Van tijd tot tijd doen klanten een online een assessment om de bank te beoordelen op kenmerken als idealisme, holistische visie, biologisch verantwoorde projecten en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Tevens kunnen klanten participeren in een community (digital cancha) waar ze de blogs van bedrijven bekijken die klant zijn en hierop reageren. Op dit moment is Caja Navarra het grootste sociale netwerk in Spanje.

CheBanca! (vertaling: Wat een bank!) heeft een bankconcept neergezet dat zich richt op jongeren: beleving, geur en smaak staan centraal. Het retailconcept is een vertaling van de merkwaarden Simplicity, Transparancy en Innovation. Er is een spaar- en betaalrekening en de rente wordt vooraf betaald. Het zouden geen Italianen zijn als ze ook veel investeren in de look en feel van de bank. Het ontwerpconcept heet ‘Natural Tech’; het draait om teruggaan naar de essentie, de warmte en het licht van de zon. Het kantoor in Milaan is zo ingericht dat de klant letterlijk centraal staat (zoals de zon in het planetenstelsel) en alle activiteiten vinden hieromheen plaats. Er wordt ook gesuggereerd, Italianen kunnen namelijk ook goed afkijken, dat het Italiaanse kantoor deels is gebaseerd op de ING Direct cafe’s in de Verenigde Staten. Wat dat laatste betreft moet ik bekennen dat qua inrichting een bank als de ING ook goed bezig is. De Italianen hebben het concept alleen beter uitgewerkt en een stap verder gezet richting de klant. En als ik het goed heb begrepen zijn we in Nederland ook goed bezig, tenminste als het om de buitenkant gaat. De komende jaren gaan 150 SNS kantoren plaatsmaken voor 300 SNS Winkels met een mooi retailconcept. Nu de binnenkant nog zoals bij Caja Navarra.

Innoveren of stagneren? That’s the question!

June 20, 2010

Het is iets meer dan een jaar geleden dat het Tijdschrift voor Marketing (mei 2009) aandacht besteedde aan marketingguru Philip Kotler. Hij deed destijds een zeer interessante uitspraak: ‘Er zijn twee belangrijke langetermijnfactoren voor succes: innovatie en brand building. Deze twee vormen de beste verdediging tegen het vertrek van klanten.’

Zijn uitspraak was in feite een antwoord op de vraag: hoe om te gaan met de huidige wereldcrisis en het daarmee samenhangende verlies aan omzet? Ik merk, als freelance marketingadviseur, dat veel bedrijven het in deze tijd lastig vinden om aan nieuwe klanten te komen en toch eisen zij een quick fix oplossing.

Intensieve prijsoorlogen

De afgelopen maanden kreeg ik de kans college ‘Branding en Innovatie’ te geven op de Hogeschool Rotterdam. De essentie van de colleges was: Waarom is investeren in Branding en Innovatie zo belangrijk voor een organisatie om aan nieuwe klanten te komen, en deze ook voor een lange tijd te behouden? Een belangrijke vraag voor bedrijven, vooral als zij zich in een verzadigde markt bevinden met intensieve prijsoorlogen. Eén ding is zeker, die prijsoorlogen gaan de komende jaren nog intensiever worden. De globalisering is een cruciale driver voor deze tendens.

Landen en werelddelen zetten hun handelsgrenzen open. Dit zorgt voor kostenverlaging in de distributie en – door de verhevigde concurrentie – lagere prijzen voor de consument. Of je nu een groot of klein bedrijf hebt, ieder bedrijf krijgt vroeger of later te maken met globalisatie. Veel (bijna) identieke producten en diensten worden door buitenlandse aanbieders immers voor minder geld aangeboden. Het bedrijf waar je werkt staat niet op zichzelf; het is onderdeel geworden van een wereldwijd netwerk aan bedrijven.

Negatieve innovatiespiraal

Nu de concurrentie door globalisatie zo is verhevigd, doen bedrijven erg hun best heel snel na elkaar zogenaamde nieuwe producten en diensten op de markt te brengen. De Product Levens Cyclus (PLC) wordt hierdoor steeds korter. Als de PLC korter wordt, heeft een bedrijf minder tijd om de investeringen terug te verdienen. Zo komen bedrijven met producten die – tegen de tijd dat ze op de markt worden gebracht – al verouderd zijn. Digitale camera’s en mobiele telefoons zijn hier goede voorbeelden van. Klanten zien deze producten als commodity, zeker in een markt met meer aanbod dan vraag. Het bedrijf raakt vervolgens in een negatieve innovatie spiraal. Bedrijven moeten zodoende steeds vaker meer operationele en tactische marketinginspanningen leveren voor hetzelfde verkoopresultaat. Je alleen maar bezighouden met de waan van de dag kost je als bedrijf in feite veel meer. Je daalt af in een negatieve marketing spiraal.

Share of heart

Om beide negatieve spiralen buiten je deur te houden, moet je ervoor zorgen dat innovatie en brand building de belangrijkste drivers van je business zijn. Met de effectieve inzet van branding – onder andere via sociale netwerken – maak je van je klanten merkfans en verkrijg je share of heart. De mantra van de jaren 90 “share of wallet” is voorbij. Verkrijg van je klant een stuk share of heart en dan overhandigt hij of zij jouw organisatie automatisch een groter deel van zijn of haar share of wallet.

Wat betreft innovatie, dit moet een onderdeel van de bedrijfscultuur te zijn. Hier tijd voor vrij maken is cruciaal voor het voortbestaan van je organisatie. Het is zoals Kotler zegt:Het is de keuze tussen innoveren of stagneren.’

Nederland officieel hersendood op het gebied van innovatie?

May 6, 2010

Op 1 mei 2010 verscheen er op de voorpagina van de NRC de kop: Aanjagen van innovatie is mislukking. Hoe alarmerend ook, het is een bericht dat in 2006 al in de kranten stond. Jaren van struisvogelpolitiek hebben innovatie doen verstommen en het onder het zand begraven. Op 4 mei kunnen we voortaan ook twee minuten stilte houden voor de hersendood van de Nederlandse innovatie, met dit bericht is het officieel geworden.

Er verschijnen blijkbaar genoeg goede rapporten over innovatie, zo meldt het NRC, maar het ontbreekt aan de vertaling in beleid. Het Innovatieplatform – in 2003 opgericht om ‘de innovatiekracht van Nederland te versterken’ – heeft nauwelijks iets bereikt. In 2008 is er nog een verwoede poging gedaan het budget voor het innovatieplatform te verhogen van 1 miljoen euro naar 3,5 miljoen euro per jaar. Je vraagt je af, waar is al dat geld naartoe gegaan? Waarschijnlijk naar het schrijven van al die mooie rapporten.

De rapporten van het Innovatieplatform zijn vast mooie academische verhalen, maar vertellen de bedrijven niet hoe je met innovatie in je bedrijf aan de slag gaat en dit vertaalt naar actie. Die rapporten moeten worden omgezet naar een implementatie ervan in beleid, en de proactiviteit en creativiteit van de medewerkers binnen een organisatie stimuleren.

Om echt innovatief te denken – en dit is hard nodig binnen de steeds fellere internationale concurrentiestrijd – zal je als bedrijf pas weer floreren als je iets nieuws bedenkt voor een nieuwe markt. Een markt waarin zich nieuwe klanten bevinden die je nu nog niet hebt. Alleen zo kun je de concurrentie achter je laten. Dit vergt veel lef en moed, maar het zet je bedrijf wel op de kaart. Deze attitude reikt verder dan innoveren op het gebied van technologie en R&D, waar volgens mij de NRC in zijn artikel teveel de focus op legt. Lef en moed toon je als je de grenzen van je business model gaat verleggen, de waardeketens van partners en zelfs concurrenten gaat verkennen en daarbij  bedenkt hoe je door samenwerking (co-creatie) nog meer waarde aan de klant biedt.

Blue Ocean Strategy is een methode om op innovatieve wijze naar je bedrijfsmodel te kijken. Je ontdekt tijdens het toepassen altijd wel zaken die je kunt verbeteren; je blijft je niet blind staren op wat zogenaamd je markt en je klant is. Je blik wordt ruimer en er openen zich lucratieve kansen die je eerst niet voor mogelijk had geacht. De ideeën die hieruit voortkomen kun je uitermate praktisch toepassen in je beleid. Ze vergroten je innovatiekracht en je levert een bijdrage aan de kenniseconomie. Wat wil je nog meer?