Posts Tagged ‘Blue Ocean Strategy’

De marketeer gaat op reis (Deel 4)

November 24, 2011

De marketeer gaat op reis en neemt mee: sociaal kapitaal! Bedrijven zien de samenleving om hen heen in razend tempo veranderen en zo ook hun personeel. Ze kijken machteloos toe en weten niet hoe aansluiting te vinden bij de mens; of dat nou de klant is of hun medewerkers. Mariëlle Sijgers, co-founder en Professional Connector van Seats2meet.com (Seats2meet), is een koploper als het gaat om het snel oppikken van de veranderingen en je bedrijf hier slim op in laten spelen. Haar verhaal illustreert hoe Seats2meet aansluiting met de mens succesvol in gang heeft gezet zonder al te veel marketingkosten.

Serendipiteit

Het valt mij op dat veel bedrijven nog steeds denken dat hun product of dienst centraal staat en vermarkten het daarom op ongeïnspireerde wijze. Ze hebben er geen verhaal omheen gebouwd en focussen zich alleen op hun corebusiness. Maar waar gaat het nou eigenlijk echt om? In welke business zit je of zou je ook kunnen zitten? Waar zit je klant nou echt op te wachten? Als je bij Seats2meet Utrecht langskomt zou je simpelweg kunnen denken dat dit bedrijf vergaderruimte verhuurt. Eenmaal binnen zie je die algemene ruimte bomvol met mensen die druk met elkaar in de weer zijn. En wacht eens, ze hebben gratis Wifi, een online community en hey kijk, die mensen wordt bovendien gratis lunch aangeboden. Wat is hier aan de hand?

“Seats2meet is de wereld van ontmoetingen, veelal van ZZP’ers (of liever gezegd ZP’ers – Zelfstandige Professionals), maar ook van professionals in loondienst. Wij verbinden deze groepen in de gehele breedte. Wij bouwen een brug tussen verschillende inzichten en brengen zo mensen en groepen dichter bij elkaar. Bij Seats2meet ontmoet je elkaar voor een afspraak. Daarnaast zijn er de toevallige relevante ontmoetingen (serendipiteit) die tot prachtige waardecreaties leiden en dat is waar Seats2meet voor staat!’’, meldt Mariëlle.

Netwerkeconomie

Mariëlle: “Er is nu een onderstroom van mensen die zichzelf aan het organiseren zijn via online communities en sociale netwerken. Ze werken samen en denken voornamelijk in kansen. Die mensen bieden wij graag een podium. Je zou Seats2meet kunnen zien als een sociale economische entiteit waar ZP’ers en mensen in loondienst de dialoog met elkaar aangaan. Het zijn de nieuwe leiders uit het bedrijfsleven die contact zoeken met de ZP’ers, ze staan open voor nieuwe ideeën en zijn daarmee de changeagents binnen de vaak traditionele organisatie waar ze vandaan komen. Ze merken dat voortdurend met hetzelfde team werken te weinig waarde oplevert. Ze komen hier nieuwe waarde halen, dit doen bijvoorbeeld al een aantal consultants van Cap Gemini maar ook veel andere nieuwe leiders.”

Bezettingsgraad

Over en weer wordt bij Seats2meet met sociaal kapitaal betaald. Dit staat voor kennis en talent delen en openstaan voor ontmoetingen. Als je daar geen zin in hebt, kun je natuurlijk ook kiezen voor een ruimte met privacy in één van de besloten vergaderlounges. Hiervoor betaal je dan gewoon met ‘oud’ economisch kapitaal. De actuele stoelprijs wordt bepaald op basis van 32 randvoorwaarden.
En al die bezoekers, met name de ZP’ers, twitteren er lustig op los. Ze zijn dolenthousiast over de entourage, de faciliteiten en uiteraard de gratis lunch. Zij doen sales- en marketing! Er is genoeg ruimte, dus waarom nog plekken of ruimten leeg laten staan? Wegbewegen van schaarste en denken in overvloed is de hoofdgedachte van deze Blue Ocean organisatie.

Toch zie je overal in Nederland veel leegstand van kantoorpanden of tref je er geheel onbezette verdiepingen aan. Hier wordt kaptiaal alleen nog met geld geassociëerd, ofwel met schaarste. Mariëlle: “Ons vergaderconcept Meeting Plaza, waarmee we al ruim 20 jaar actief zijn, had gemiddeld door het jaar heen een bezettinggraad van 60%, nu we de ZP’er centraal hebben gesteld is deze bezetting van de totale ruimte dagelijks meer dan 90%. Je moet kijken naar de totale bezettingsgraad, er is nu veel meer spreiding in het gebruik van de ruimten gedurende de week. Je ziet soortgelijke bedrijven dit ook wel doen, maar die vragen dan geld voor de lunch. Dat is niet handig want je verliest zo de waarde van a-synchrone wederkerigheid (Het gegeven dat wanneer je iets weggeeft je dit altijd weer terugkrijgt). De ZP’ers die hier komen, vergeten ons niet en zullen naar ons verwijzen als hun klanten vergaderruimten zoeken. Of ze zullen zelf zalen gaan boeken bij ons om trainingen e.d. te gaan geven.”

Transitieproces

Heel slim dat Seat2meet zich richt op ZP’ers, het is een enorme groeimarkt die over vijf jaar 40 tot 50 procent van de arbeidspopulatie uitmaakt, lees ik in hun Philosophy document. De samenwerkende ZP’ers, steeds in verschillende samenstellingen en voor verschillende opdrachtgevers (clusters van waardenetwerken), wordt in zijn totaliteit de Mesh genoemd. Seats2meet faciliteert in feite hun on- en offline ontmoetingen. Mariëlle zit middenin deze nieuwe wereld en tijdens het Give Marketeers A Break event is zij de uitgesproken verbinder met de oude wereld waar veel marketeers zich nog in bevinden. Mariëlle: “Ik wil de deelnemers aan deze uitdagende dag vertrouwen geven en handvatten bieden om ook het transitieproces in te gaan. Hen laten weten welke stappen te zetten.”

Op 11 april 2011 lanceerde Ronald van den Hoff het boek Society3.0. Hij is mede eigenaar van CDEF Holding BV waaronder de disruptive Blue Ocean formules van Seats2meet vallen. In dit boek voor wereldmensen, zoals Ronald het noemt, is het voorwoord van Mariëlle. Hierin meldt zij: “Essentieel binnen ons Seats2meet  gedachtegoed zijn de sociale verbindingen die mensen er leggen. Hier ontstaat namelijk de nieuwe waarde en dat is nu net het belangrijkste ingrediënt om onze Society 3.0 samen vorm te geven!”

Seats2meet heeft duidelijk een brede blik als het om hun product of dienst gaat. Zij pakt de leidersrol binnen de veranderende samenleving. Het bedrijf van morgen is het bedrijf die dit begrijpt en op hun weg naar de toekomst zich aansluit bij de mens.

Het Give Marketeers A Break event: 12 januari 2011

Het greenwashing geneuzel voorbij

June 25, 2011

Donderdag 9 juni jl. gaf ik een korte lezing over shared value bij het Unconference van het StartupCafé georganiseerd door de Hogeschool Rotterdam. De dag daarna zie ik dat er bij het Financieele Dagblad een sponsored magazine is bijgevoegd van de Delta Lloyd Groep met daarin staat een artikel over duurzaamheid. We zijn de hype voorbij staat er, consumenten ervaren het als een goedkope marketingtruc, het wordt tijd om je af te vragen welk effect verduurzaming heeft op de bedrijfresultaten.

Open en bloot

Shared Value overstijgt het greenwashing geneuzel. Met shared value worden maatschappelijke problemen aangepakt, dus niet alleen milieugerelateerde onderwerpen. Delen van de winst gaan naar maatschappelijke projecten. De mensen die erbij betrokken zijn profiteren ervan en door de diensten en producten te kopen van de sponsor van die projecten pompen ze in feite het geld terug naar het bedrijf en bezorgen ze hen winst. Deze projecten vinden zowel in derde wereldlanden als in het Westen plaats. Het gebeurt open en bloot. Met het aanpakken van maatschappelijke problemen wordt geld verdiend. Prima systeem vind ik en een betere optie dan geld te geven aan allerlei goede doelen en daarbij horende instanties waarvan je niet zeker weet of je geld goed terecht komt. Het is een zaak van iedereen deze problemen op te lossen, dus ook van bedrijven.

Shakti project

Zeer succesvol is het Shakti project van Hindustan Unilever. In India sterven er jaarlijks vele kinderen als gevolg van de slechte hygiëne. In India is Unilever vrouwen gaan opleiden hoe je meer hygiënische toepast in je leven. Deze multinational heeft van deze vrouwen ondernemers gemaakt. Het zijn er ondertussen 45.000. Na de training leiden zij andere vrouwen op hygiënischer te worden en doen dit inmiddels in 100.000 dorpen verdeeld over 15 provincies. Deze dames kopen uiteraard na de opleiding de Unilever producten. Dit project bezorgt Unilever India 5% van de omzet. De bedrijfsresultaten zijn hier helder.

Blikvernauwing

Naast Unilever zijn er ondertussen aardig wat multinationals die zich ook met Shared Value bezig houden: Microsoft, Nestlé, Wal-Mart en GE (Ecomagination). Micheal E. Porter zegt ook niet voor niets in zijn artikel Creating Shared Value in Harvard Business Review van januari-februari 2011: “Companies must take the lead in bringing business and society back together…The solution lies in the principle of shared value, which involves creating economic value in a way that also creates value for society by addressing its needs and challenges. Businesses must reconnect company success with social progress.” Hij is daarbij open over het eigenbelang van bedrijven: “Societal needs, not just conventional economic needs, define markets, and social harms can create internal costs for firms.”

Volgens Porter is er de laatste jaren een blikvernauwing ontstaan t.a.v. het begrip kapitalisme. Het zou zogenaamd alleen iets zijn om in te zetten zodat er winst wordt gemaakt die ervoor zorgt dat er werkgelegenheid ontstaat, lonen worden betaald, investeringen worden gedaan en belastingen betaald. Maar dat kapitalisme moeten we opnieuw gaan uitvinden zodat er een situatie onstaat waarbij de gehele maatschappij van de winst kan profiteren. Interessant genoeg is dit in feite ook de achterliggende gedachte bij de tegenhanger van Porter qua strategisch denken, Blue Ocean Strategy. De laatste zinnen van dit boek uit 2005 in Appendix C zijn: “This creates a win-win scenario. A breakthrough in value is achieved for buyers, for the company, and for society at large.” Ik zou zeggen het is win-win-win die Blue Ocean Strategy!

Met de inzet van Shared Value vervaagt in feite het onderscheid tussen profit en non-profit (goede doelen) organisatie. Het onderscheidend vermogen gaat zitten in je waardeketen  en hoe je hiermee naar buiten treedt en welk inkoopgedrag je ermee vertoont.

Welkom in de No-Need Society

May 23, 2011

Een van de belangrijkste manieren voor organisaties om tot succesvolle innovatie te komen is het volgen van trends. Daarbij is het essentieel gebaande paden te verlaten en een doorbraak te creëren in voor een bedrijf afgebakende grenzen. Markten veranderen sneller dan organisaties. De aannames en paradigma’s waar je tot nu toe problemen mee oploste zijn niet altijd de juiste voor de problemen van morgen. Binnen de Blue Ocean Strategy kun je zes innovatiepaden bewandelen om tot succes te komen. Terwijl je die paden doorloopt, doorbreek je grenzen. De grenzen die je kunt doorbreken zijn: de branche, het segment, de waardeketen, de klantwaarde, de functionele (of emotionele) aantrekkingskracht en de dag van vandaag.

F-Factor

Met name het zesde innovatiepad boeit mij mateloos. Veel bedrijven laten zich leiden door de waan van de dag, durven alleen kleine stapjes te maken en zijn terughoudend en voorzichtig. En dat terwijl nieuwe ontwikkelingen in razend tempo voorbij razen. De consument gaat steeds meer de dienst uitmaken; het vertrouwen tussen consumenten onderling grroeit, onder andere via de connecties die zij met elkaar op Sociale Media hebben. Voor de mensen die met elkaar zijn verbonden, gaat het al lang niet meer om de X-Factor. De F-Factor is veel belangrijker. Dit is de band die zij met elkaar hebben via Friends, Fans en Followers. De F-Factor wordt voor brands een onvermijdelijk ingredient voor de merkbeleving binnen deze peer society.

Het is juist die beleving die aan belang gaat winnen. Niet alleen binnen het levende netwerk van klanten, prospects en consumenten, maar ook bij partners, beïnvloeders en opiniemakers. Iedereen wil op zijn wenken bediend gaan worden. In de jaren 50 en 60 had iedereen nog van alles nodig. Gooi het maar over de schutting, wij vangen die goederen wel op. Met operationele en tactische marketing via massamedia kwam je er wel. Vanaf de jaren negentig – en met name met de opkomst van het internet en dus meer transparantie – werd het een ander verhaal. We gingen in oplossingen denken in plaats van in producten en diensten. Maar ook die oplossingen zijn niet meer het antwoord op de steeds hogere klantverwachting. Als reactie gingen veel bedrijven in hoger tempo het ene product na het andere achter elkaar op de markt brengen. Zo verkortten zij hun Product Life Cycle, en kwamen vervolgens – vanuit deze negatieve innovatiespiraal – in een commoditytrap terecht. Als reactie hierop gingen veel bedrijven nog meer marketinggeld uitgeven om maar tot hetzelfde salesresultaat te komen.

Zappos

In deze no-need society vol met money rich/time poor consumenten moet je meer je best doen om op te vallen. De earned media die zich via sociale netwerken manifesteren willen meer brand butlers. Zie het grote succes van Zappos. De klant anno nu wil totale ontzorging. Dus geen transactionele benadering, maar klantinteractie. Om tot een optimale klantbeleving te komen kan het zijn dat je je branchegrens moet overschrijden. Dit gaat je als bedrijf alleen niet lukken. Daarom zijn die partners ook zo van belang binnen je netwerk. Door de juiste opbouw van dit netwerk werk je aan meer waarde voor je bedrijf en voor de  klant.

Enthousiasmemanagement: voor bedrijven die vooruit durven kijken

February 13, 2011

Een enthousiasteling wordt vaak belachelijk gemaakt. “Stel je niet aan”, hoor je ze zeggen. Maar daar komt van de dag verandering in. Het enthousiasme dat een mens uit voor een product, dienst, hobby en dit goed weet over te dragen en daarnaast invloed heeft op zijn peers, heeft een enorme impact op zijn omgeving. Dit enthousiasme zet anderen in beweging, zet aan tot Word of Mouth en verspreidt het enthousiasme als een virus.

Fans

Op 25 januari volgde ik de eerste module van de Superpromoter Academy van Blauw Research onder de bezielende leiding van CEO Rijn Vogelaar. Rijn is duidelijk wars van poespas als hij in jeans en sportief vest verschijnt en zo voor de groep gaat staan. Niet alleen dit maakt hem sympathiek. Hij is een groot liefhebber van muziek en daar heb ik, maar nog meer mijn partner die vinylverzamelaar is, heel veel mee. Mooi dat hij, via een clip van zijn lievelingsband Snow Patrol tijdens een optreden op Lowlands, het enthousiasme van fans laat zien. En welk bedrijf zou niet graag zoveel enthousiaste fans willen hebben?

Co-creatie

En zeker weten dat bedrijven snakken naar fans. Ze doen hun best en grijpen Social Media aan om te gaan zenden. Ze zijn er ook ondertussen achter gekomen dat het niet werkt.  Je klanten beraken, engagement creëren zoals dat zo mooi heet, gaat niet via push, maar via pull. Echt beraken kan pas als je klanten betrekt in je R&D, laat meedenken over nieuwe producten en diensten. Kortom: co-creatie onderdeel laat uitmaken van je strategie. En dat is pas echt eng. Dit vergt namelijk ander soort leiderschap bij bedrijven waarbij de creatieve vrijheid en grote verantwoordelijkheid van medewerkers voorop staat. En welk bedrijf zit daar op te wachten?

Duurzaam concurrentievoordeel

 ‘’Delivering Happiness’’, zo heet het boek van Tony Shieh en CEO van het succesvolle Zappos. Deze man heeft zelfs waarden voor het bedrijf opgesteld waarbij verantwoordelijkheid nemen voorop staat. Zijn callcenter kent geen callscript, de langste call duurde zo’n zes uur! Het over de top gaan qua services is het duurzame concurrentievoordeel van Zappos en komt van binnenuit. Ze hebben hun cultuur ingezet als onderscheidend vermogen. Dit heeft hen vele enthousiaste fans opgeleverd.

Hamel & Prahalad

Ik ben zelf groot voorstander van deze resource-based view, ooit geïntroduceerd door Hamel & Prahalad. Op korte termijn hangt zeer zeker de concurrentiepositie af van de prijs-kwaliteitverhouding, maar op lange termijn is zij afhankelijk van core competencies. Belangrijke elementen zijn hierbij de sterke wil om te intern goed te communiceren, betrokkenheid te genereren en over organisatorische grenzen  heen te werken. In feite denken Hamel & Prahalad al richting Blue Ocean Strategy. Het gaat hen er niet om een niche te vinden, maar om het scheppen van nieuwe concurrentieruimten, zogenaamde witte ruimten zoals de Blue Ocean. 

Enthousiasmemanagement

Met Net Promoter Score waar Blauw Research mee werkt, kun je in feite ook een cultuur creëren waar klanten fans van je worden. Belangrijk hierbij is je te gaan richten op je superpromoter, dus de klanten die een 9 of 10 scoren. Niet dat klachten niet van belang zijn, ze zijn juist een geschenk! Klachtenmanagement en enthousiasmemanagement (en dat is wat Blauw Research wil promoten) liggen in elkaars verlengde. Je fans, ofwel superpromoters zijn juist heel kritisch en gaan ook klagen als iets hen niet zint. Rijn zegt hierover zelf: ‘’Op zo’n moment zou het leger uit moeten rukken om de klacht meer dan goed op te lossen. Daarmee bewaak je het enthousiasme van superpromoters en maak je hen zelfs nog enthousiaster als je het goed doet.”

Ik denk dat een huwelijk tussen goed ingericht integraal klachtmanagement en de focus op je enthousiaste klanten het beste is voor een organisatie. Wellicht zouden medewerkers wel eens van rol moeten wisselen. Dan weer eens werken op de afdeling klachtenmanagement en dan weer op de afdeling complimentenmanagement waar de enthousiaste klanten hun zegje doen. Integraal klachtenmanagement is perfect in te zetten voor de korte termijn strategie en enthousiasmemanagement voor de lange termijn.

Open je ogen en creëer een innovatief klimaat

December 10, 2010

Dat niet alleen het bedrijfsleven baat heeft bij het creëren van een innovatief klimaat, maar in toenemende mate ook de zorg, blijkt uit het verhaal van Frans Hiddema. Hij is CEO van Het Oogziekenhuis Rotterdam (‘Het Oogziekenhuis’) en sinds 1990 actief aan de slag gegaan met waarde-innovatie. Frans had nog nooit gehoord van Blue Ocean Strategy, toch heeft hij deze strategie succesvol geïmplementeerd. Afgelopen juni was hij een van de sprekers tijdens TEDx Rotterdam en zijn verhaal pakte mij meteen. Die man moet ik opzoeken!

 Onveilige ziekenhuizen

Op het moment dat Frans Hiddema te werk ging bij Het Oogziekenhuis was daar logistiek nogal wat mis. Patiënten zaten soms tot 9 uur ’s avonds te wachten tot ze geholpen werden. Frans wist dat inside-out denken geen mogelijkheden tot verbetering zouden geven. Dan maar buiten je branchegrenzen kijken, dacht hij. Zo kwam hij bij de KLM terecht. De KLM heeft een zeer efficiënt boekingssysteem met daarnaast een uitermate goed veiligheidssysteem. Frans maakte de vertaalslag van de logistieke en veiligheidsprocessen van de luchtvaart naar Het Oogziekenhuis. Dit deed hij met veel succes! Veel mensen hebben geen idee hoe onveilig een ziekenhuis is. In de luchtvaart vallen er wereldwijd jaarlijks 600 doden door crashes; in de Nederlandse ziekenhuizen zijn er jaarlijks 1700 doden te betreuren door onnodige medische vergissingen.

 Kaizen

Na de KLM had hij de smaak te pakken en keek verder rond. Zo beviel hem het Kaizen idee – Just In Time (JIT) – van Toyota. Naar aanleiding van JIT ging Het Oogziekenhuis kleinere voorraden aanhouden en bespaarde hiermee aardig wat kosten. Tot ziens ziekenhuis, welkom Center of Excellence!

Het bijzondere aan de patiëntenfilosofie is dat het gebaseerd is op angstreductie, vooral de angst om blind te worden. Een goede voorlichting (voorspelbaarheid), het meenemen van een familielid en transparantie (alles laten zien) zijn elementen van deze benadering. Ook het ziekenhuisgebouw moet bijdragen aan de angstreductie. Het lijkt meer op een museum dan een ziekenhuis.

De verbinding met kunst is een belangrijk item voor Frans. Zo doet Het Oogziekenhuis mee met de museumnacht om ook ‘niet klanten’ aan te trekken en transparant naar buiten te treden. Elke maand is er een kunstrondleiding, en tijdens de museumnacht organiseerden ze een workshop blind wijnproeven.

 The reduction of fear

Dat Het Oogziekenhuis behoorlijk businessminded is, blijkt ook uit de oprichting van het Oogzorgnetwerk. Het Oogzorgnetwerk bestaat uit co-creatie van partners die in franchiseformat samenwerken binnen de keten van oogzorgactiviteiten en is bedoeld om de patiënt nog beter van dienst te kunnen zijn. De franchiseondernemingen streven een  hogere kwaliteit na dan wettelijk is voorgeschreven of wordt genormeerd vanuit de beroepsgroep. Ze hebben een goede bedrijfsmatige aanpak. De marktwerking en co-creatie binnen de zorg is hiermee duidelijk ingezet.

Verandering doorvoeren in je organisatie gaat niet vanzelf, zo ook niet in een ziekenhuis. Voortdurende uitwisseling van kennis van buiten je organisatie is een voorwaarde volgens Frans. Het Oogziekenhuis heeft twee internationale organisaties opgericht: de European Association of Eye Hospitals en de World Association of Eye Hospitals (WAEH), twee netwerken van oogziekenhuizen. De netwerken wisselen verpleegkundig personeel met elkaar uit en zodoende ook kennis en ideeën. Deze kennisdeling is een stuk effectiever en kostenefficiënter dan het inzetten van PricewaterhouseCoopers consultants. Wat een prachtige waarde-innovatie!

Frans Hiddema spreekt tijdens de Kansdenkdag Leiderschap & Innovatie 28 januari 2011 in het auditorium van de Hogeschool Rotterdam.

Co-creatie van waarde is overal!

August 17, 2010

Van geïsoleerd naar connected, van onbewust naar geïnformeerd, van passief naar actief. Dat is ongeveer het proces geweest dat klanten en consumenten de afgelopen jaren hebben doorlopen. Met de toegang tot meer informatie nemen consumenten besluiten die beter gefundeerd zijn. Voor bedrijven en instellingen die gewend zijn de informatiestroom naar buiten toe te beperken, is dit  een radicaal proces geweest. Wereldwijd dagen miljoenen mensen, die nu door sociale netwerken verbonden zijn, gezamenlijk de conventies uit van de financiële dienstverlening, de gezondheidszorg, de overheid, het onderwijs en de corporate sector. Uiteraard zijn er nog steeds grenzen aan de informatie per geografisch gebied, maar die zijn snel aan het vervagen en veranderen hiermee het begrip concurrentie. De rol van de consument is aanzienlijk veranderd. Zij bepaalt en kiest steeds meer zelf en zet de traditionele top-down communicatie op zijn kop.

Marktgericht opereren

Het resultaat van de veranderende rol van de consument van bovenstaand proces is dat het voor bedrijven steeds lastiger wordt autonoom producten te ontwerpen en te ontwikkelen, marketingboodschappen te vervaardigen en verkoopkanalen te controleren zonder dat de consument zich daarmee bemoeit. Het spreekt daarom bijna als vanzelf dat, als je als bedrijf de transparantie van je bedrijf en dat van je concurrentie wilt overleven, het aangaan van een zeer goede relatie met de klant essentieel is. Die relatie moet zelfs zo goed zijn dat je je klanten zoveel mogelijk bij alle processen in je bedrijf betrekt. Dit heet heel mooi: co-creatie van waarde.

Ook in de zorg, in het onderwijs en op het gebied van werk en inkomen wordt de klant nadrukkelijker de baas. De overheid delegeert steeds meer verantwoordelijkheden op deze terreinen naar het individu, dat zo de regie in handen krijgt. Dit betekent dat er ruimte komt voor marktgericht opereren en dat er gewerkt moet worden aan het verkrijgen van een goede marktpositie. Met het oog op de  aankomende bezuinigingen ga je dit als non-profit of overheidsinstellling in je eentje niet redden. Ook hier moeten grenzen doorbroken worden en gaan instellingen onderling en met klanten samenwerken. Dit vergt een behoorlijke ommekeer bij deze instellingen, er vindt namelijk een radicale innovatie plaats. Maar in feite zal het de instellingen en de gehele maatschappij goed doen zolang, in de traditie van mijn Blue Ocean Strategy achtergrond, er meer op kosten omlaag gaan en de waarde naar de klant toe omhoog gaat.

Nederland officieel hersendood op het gebied van innovatie?

May 6, 2010

Op 1 mei 2010 verscheen er op de voorpagina van de NRC de kop: Aanjagen van innovatie is mislukking. Hoe alarmerend ook, het is een bericht dat in 2006 al in de kranten stond. Jaren van struisvogelpolitiek hebben innovatie doen verstommen en het onder het zand begraven. Op 4 mei kunnen we voortaan ook twee minuten stilte houden voor de hersendood van de Nederlandse innovatie, met dit bericht is het officieel geworden.

Er verschijnen blijkbaar genoeg goede rapporten over innovatie, zo meldt het NRC, maar het ontbreekt aan de vertaling in beleid. Het Innovatieplatform – in 2003 opgericht om ‘de innovatiekracht van Nederland te versterken’ – heeft nauwelijks iets bereikt. In 2008 is er nog een verwoede poging gedaan het budget voor het innovatieplatform te verhogen van 1 miljoen euro naar 3,5 miljoen euro per jaar. Je vraagt je af, waar is al dat geld naartoe gegaan? Waarschijnlijk naar het schrijven van al die mooie rapporten.

De rapporten van het Innovatieplatform zijn vast mooie academische verhalen, maar vertellen de bedrijven niet hoe je met innovatie in je bedrijf aan de slag gaat en dit vertaalt naar actie. Die rapporten moeten worden omgezet naar een implementatie ervan in beleid, en de proactiviteit en creativiteit van de medewerkers binnen een organisatie stimuleren.

Om echt innovatief te denken – en dit is hard nodig binnen de steeds fellere internationale concurrentiestrijd – zal je als bedrijf pas weer floreren als je iets nieuws bedenkt voor een nieuwe markt. Een markt waarin zich nieuwe klanten bevinden die je nu nog niet hebt. Alleen zo kun je de concurrentie achter je laten. Dit vergt veel lef en moed, maar het zet je bedrijf wel op de kaart. Deze attitude reikt verder dan innoveren op het gebied van technologie en R&D, waar volgens mij de NRC in zijn artikel teveel de focus op legt. Lef en moed toon je als je de grenzen van je business model gaat verleggen, de waardeketens van partners en zelfs concurrenten gaat verkennen en daarbij  bedenkt hoe je door samenwerking (co-creatie) nog meer waarde aan de klant biedt.

Blue Ocean Strategy is een methode om op innovatieve wijze naar je bedrijfsmodel te kijken. Je ontdekt tijdens het toepassen altijd wel zaken die je kunt verbeteren; je blijft je niet blind staren op wat zogenaamd je markt en je klant is. Je blik wordt ruimer en er openen zich lucratieve kansen die je eerst niet voor mogelijk had geacht. De ideeën die hieruit voortkomen kun je uitermate praktisch toepassen in je beleid. Ze vergroten je innovatiekracht en je levert een bijdrage aan de kenniseconomie. Wat wil je nog meer?

Drie tips voor het vinden van nieuwe business

February 18, 2010

Het nieuwe jaar is al weer even aan de gang en er zit positieve elan in de vooruitzichten voor 2010. De bedrijven zijn vol goede moed van start gegaan en kunnen niet wachten nieuwe business binnen te halen. Nou daar gaan we dan: advertenties plaatsen, netwerken hier en daar en ja iets met de website. En dan blijkt…er komen maar mondjesmaat nieuwe klanten binnen en de huidige business rendabeler maken is een echte hersenbreker. Wat nu? Ik geef hier drie tips:

1. Voor het vinden van nieuwe business kijk je niet alleen naar de klant in het huidige koopproces, maar ook wat hij of zij daarvoor of daarna doet. De meeste bedrijven denken snel veel geld binnen te halen door alleen maar te hameren op het koopmoment dat de klant zich, al dan niet virtueel, in of op hun (web)winkel bevindt. Dit push gedrag werkt niet en zeker niet als je als bedrijf continuïteit nastreeft. Als je het totale koopproces bekijkt, kun je beter de pijnpunten in kaart brengen en diensten gaan bedenken die de klant toegevoegde waarde opleveren. En vervolgens meer inkomsten voor je bedrijf. Dit proces wordt ook wel de Customer Activity Cycle genoemd.
2. Helaas zetten nog veel bedrijven hun marketeers in om leuke logo’s te bedenken, brochures rond te sturen en advertenties in allerlei bladen te plaatsen. Op zich zijn dit waardevolle bezigheden, maar voor mij geen marketing. Marketing is een strategie an sich, een essentiële business driver om meer klanten te krijgen, en om een wow-effect te creëren bij je huidige klanten.
3. Veel bedrijven blijven focussen op hun huidige klanten in hun huidige markt om meer business binnen te halen. Het lijkt wel of ze oogkleppen op hebben. Ze worstelen met hevige concurrentiedruk, en zijn gedoemd tot het verlagen van hun prijzen. Ze hebben geen tijd om veranderende communicatiepatronen van consument of klant in de gaten te houden. En hebben soms ook geen oog meer voor veranderingen in de maatschappelijke omgeving die een behoorlijke impact hebben op hun business. Het is dan lastig creatief te blijven denken en meer buiten de eigen branchegrenzen te kijken. Winstgevende kansen liggen misschien wel bij hele andere klanten, en in hele andere markten. Het boek Blue Ocean Strategy (2005) beschrijft de geweldige tool Strategy Canvas. Hiermee kun je snel en duidelijk in kaart brengen waarmee je je binnen je markt kunt onderscheiden en nieuwe business kunt creëren.

Nieuwe business zit dus niet altijd in nieuwe klanten en soms wel. Dat is best lastig en tijdrovend om uit te zoeken. Op 9 april 2010 geven Marguerite Evenaar en ik tijdens de Kansdenkdag een workshop over hoe nieuwe (en meer) business binnen te halen. Je krijgt inzicht in een paar belangrijke tools en tips waar je meteen mee aan de slag kunt. We noemen deze workshop Mindblowing Marketing Mindset. Je bedrijf moet de juiste mindset hebben om met dit soort marketing om te gaan. En ja, het wordt mindblowing!

The banking world can reclaim their position by implementing value-innovation.

October 16, 2009

Globalization got a bad name by the credit crunch initiated by international banks. This experience generated a counter reaction at consumers. They prefer being close over global. This might actually offer an opportunity to a bank. The challenge for many multinationals now is to get across the table and to prove that they are there for their consumers and to demonstrate that they understand local customers as good as the other businesses do.

Looking across time

Regional banks are becoming more popular: in Switzerland the cantonal banks are doing better, in the US small regional banks and in Spain the civic saving banks (Cajas). The perception of customers changed to:  close to home means that it’s saver to get my money back.  Recently I have been looking for an example if Blue Ocean Strategy can be implemented at banks. The Caja Navarra, a Spanish civic saving bank related to this strategy. Even though this bank is focusing on the same customer they focus on the trend that the mindset or perception of this customer has been changed. In chapter three of the book the authors mention that it’s utterly important not just project a trend itself but get business insights how the trend will change value to customers and impact the company’s business model. ‘By looking across time – from the value a market delivers today to the value it might deliver tomorrow – managers can actively shape their future and lay claim to a new blue ocean’ (page 75).

Civic account simulator

At Caja Navarra consumers know where their money is spent and they have a say in it. It’s a bank with a high involvement, they truly listen to their customers and they show social responsibility. About 30% of their profits go to charity and social projects. At this bank consumers have the right to choose and decide on which projects, even those in their own village, they want to spend their money. They can consult the investments of their money online. And with the great tool of the civic account simulator they can calculate how much they like to invest. Customers can also act as a volunteer in a project (Volcan). On the website there is a complete offer of projects to look at. Caja Navarra provides them a training and contact.

Close to you

Caja Navarra sees it as their duty to become a fairer bank. Clients can do an online assessment  to rate the bank on duties as for example: being idealistic, holistic, biological, responsible and intelligent. What I especially like about the bank is that the customer can participate in the civic banking community (digital cancha). The bank gives customers even the opportunity to take part in the blogs of their clients. At the moment this is the largest social network in Spain. The bank is not afraid of feedback, they ask customers to give input for improvements. I also was impressed that a customer has the possibility to connect live with the bank by video conference!! Or what about making an appointment with the bank whenever it suits you? Consumers book their time online. Caja Navarra shows in a tangible way that they really truly listen to consumers, that they are active in society and that they are close to you. Caja Navarra is a great example of implemented value-innovation.

 Sources:

Kim, C. and Mauborgne R. (2005) Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Harvard Business School Publishing Corporation

Webinar Reinventing retail financial services: Putting the Customer first, Roger Peverelli co-author of The Future of Finance: http://event.deregistratiebalie.nl/bankingfinance/congres/amsterdam/june/webinar-next.php?video=2

YouTube Video on Caja Navarra: http://www.youtube.com/watch?v=vN0n9HKmu6E

Blue Ocean Strategy, a chance to think more creatively on your business

August 18, 2009

On 13th November 2009 I will do a workshop on ‘Blue Ocean Strategy’ for Kansdenkdag. The Blue Ocean Strategy is the international bestseller written by W. Chan Kim and Renee Mauborgne. The core idea in the book is to extend your business while making your competition irrelevant since the focus has to move to non-customers. At the moment this strategy is extensively hyped by marketing advisors and consultancies. They bring it as the method to save your business from extinction. But to me, this is certainly not the idea behind the book. Red and Blue Oceans don’t stand apart, they exist next to each other. Red Oceans are the cash flows you need to keep your cash cow (see Boston Consulting Group-matrix) alive in your product/service portfolio and the Blue Ocean is the healthy cash flow you will need to invest in your stars to come.

What is this strategy about anyway?
Most companies are in the Red Ocean, trying to extend their business while focusing on the competition who aim at the same customers. This mostly leads to price wars and lowers the status of your brand. In order to get out of this conventional way of thinking the authors W. Chan Kim and Renee Mauborgne propose to draw a Strategy Canvas to see the big picture of your market space. This means you draw a X and Y-axis. On the X-axis you name the key success factors from your business and on the Y-axis you rate them. Then you draw a value curve to combine the rating with your success factors. In the same canvas you draw this value curve also for your competitor(s).
To start the creative thinking you need to utilize the Four Actions Framework  to emerge the Blue Ocean Strategy from your canvas. This may sound difficult, but it simply means that you need to check which factors you can reduce or eliminate in order to gain insight how to drop your cost structure and which factors in your industry you can raise or create with the goal to lift buyer value and to create new demand. This should result into value innovation and the Blue Ocean of uncontested market space, making the competition irrelevant.

But what is so creative about lowering costs and higher customer value?
Therefore the authors suggested the six paths framework next to the framework mentioned above. This is quite a fun thing to do in a business environment during a brainstorm session. You will look at alternative (1+2+3) industries, across strategic groups within industries and across the chain of buyers you can approach for your business. Next to that you (4) look across complementary product and service offerings, and ask which products/services can I add to higher customer value? What are my customer doing before, during or after they utilize my product/service? Or you can think about strategic alliances, networks, co-creation opportunities which will enrich your business. The last two paths are (5) to look across functional or emotional appeal to buyers and (6) to look across time. With looking across time the authors mean to find insight in trends that are observable today. You need to ask yourself which trends have a high probability of impacting your industry, how will they do that and how can you open up for unprecedented customer utility? And that’s it!!

Red Ocean next to Blue Ocean
Of course in the book the authors explain far more about the above mentioned frameworks, but the essence is what I wrote just now. This will give you a start. The authors do realize there are quite some key organizational hurdles to overcome to execute Blue Ocean Strategy. But I think that you can at least start with a brainstorm and take the six paths framework step by step. To change everything at once is in my view too radical. And not taking the competition into account anymore is also an illusion. The competitive strategy theory of Porter is certainly not dead. I actually think that Blue Ocean is the combination of the differentiation and focus strategy of Porter with a pinch of cost leadership. They just gave another name to it. Smart indeed. The Red Ocean is the stuck in the middle position a business falls in when having no focus on the future cash flows.
Red and Blue Ocean do stand next to each other. The Red Ocean is your current position and the Blue Ocean is what you aim for in the future. For me this strategy is a combination of having passion for your business, to bring in some creative out-of-the-box thinking and to restrict the problems that keep your business from growing.

Sources:
Kim C. and Mauborgne R., Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, HBR Press 2005.
Interview with Chan Kim by Rick Nieman on RTLZ (introduction is in Dutch, interview is in English)