Archive for January, 2011

Huub Stammes: Iedereen kan winnen!

January 30, 2011

Ex- interim directeur  Koninklijke Nederlandse Schaatsbond (KNSB), van 2001 tot 2004 directeur van de Koninklijke Nederlandse Wielren Unie (KNWU) en werd last but not least Europees kampioen als lid van het triathlon team in 1985. Verder was hij actief bij interim-managementprojecten van o.a. Robeco, Center Parcs Europe en DSM. Zijn naam is Huub Stammes en op dit moment houdt hij zich vooral met zijn bedrijf Cyclus Consultancy bezig met governance-; verandermanagementvraagstukken en benodigd leiderschap.

Ratio

Is er ook verandering nodig voor marketeers? “Ja, altijd. Immers, de markt verandert continu. De marketeers van tegenwoordig lopen echter makkelijk met alle hypes mee en zijn steeds op zoek naar het volgende speeltje, nu is dat Social Media, terwijl ze toch veel meer moeten kijken naar het primaire proces van marketing. Daarnaast valt het mij op dat veel marketeers onvoldoende kijk hebben op cijfers, oftewel de ratio. Ze zijn bezig met hun onderbuikgevoel in plaats van ook te meten. De financiële mensen in een bedrijf hebben vaak meer kijk op de markt omdat ze de cijfers kennen”, meldt Stammes.

Voetbal

 ‘Het enige wat zeker is, is verandering’ lees ik op je website, wat zijn nu de lastigste issues bij verandermangement? “Belangrijkste probleem dat meestal speelt is dat er geen leiderschap is die concreet richting geeft en ongeduld. Er wordt door het management als het goed is diep nagedacht over de veranderingnoodzaak en wordt er een strategie bepaald. Hierna verwacht men dat de medewerkers in een half uurtje om zijn na de presentatie. Als er dan vragen gesteld worden wordt dit gezien als weerstand. Terwijl mensen meestal oprecht gewoon meer willen weten. Je kunt dan spreken dat er geen dialoog met de medewerkers wordt aangegaan en ook hun tijd wordt gegund om het gevraagde veranderingsvraagstuk een plaats te geven.” Hoe komt dit? “Het management heeft te vaak geen idee wat er op de werkvloer afspeelt. Dit kan veel beter. Neem je mensen mee in het veranderingsproces. Betrek ze, consulteer en informeer ze en geef hen veel meer verantwoordelijkheid in dit proces. Het is net als bij teamsport, de sporters moeten ook dagelijks trainen om goed te presteren op elke wedstrijd. Zij worden dan steeds bekwamer. Laat personeel ook veel meer hun input geven binnen de organisatie en dat zal de performance van de organisatie absoluut ten goede komen.”

Debiteuren/Crediteuren

 ‘’De meeste mensen doen maar wat in het leven, gaan naar hun werk en spelen Debiteuren/Crediteuren zoals in Jiskefet, zonder dat ze het in de gaten hebben. Komen thuis en doen hun ding, elke week opnieuw, jarenlang. Ze hebben geen bergtop, doelen en geen plan, en hebben geen resultaat voor ogen. Dit mag natuurlijk en is op zich niet erg. Echte leiders zijn mensen die eerst kijken naar hun eigen gedrag en vanuit daaruit richting geven aan anderen. Die weten wat ze willen en hoe zij hun doel willen bereiken. Zij hebben daar veel voor over en laten er ook veel voor. Met de goede kanten er van, en soms de slechte. Echte leiders brengen ons verder. Zij inspireren, motiveren en enthousiasmeren. Zij maken het verschil. Dat hoeft uiteraard niet alleen in het bedrijfsleven zo te zijn. Het boek van Stephen Covey ‘De 7 eigenschappen van effectief leiderschap’ vertelt hier uiteraard ook van alles over. Echte leiders hebben het vaak van nature. Uiteraard kan je het verbeteren. Dat kan, en dan moet er flink worden getraind, maar het geeft nog geen garantie. Mensen boven de vijfendertig die het niet hebben, zullen het ook nauwelijks krijgen”

 Topsporters

Wie is dan een voorbeeld van een goed leider? “Voor mij is dat Bert van Marwijk. Hij heeft voor de WK voetbal een doel bepaald. Dit doel was de finale winnen. Zijn strategie was om dit met resultaatgericht voetbal te doen met een vast team. Met dat doel voor ogen, is hij zeer consistent geweest en voerde hij zijn strategie zeer consequent door. Hij wilde de finale halen en winnen, dat is het resultaat dat hij voor ogen had en bijna bereikte.” De volgende vraag die dan bij mij opkomt, is of topsporters goede leiders zijn? ‘’Nee, eigenlijk niet. Ze zijn echt te egocentrisch en daarbij is hun inlevingsvermogen voor anderen redelijk beperkt.”

Maar ze zijn gek op winnen, dat is toch ook heel wat? ‘’Dat klopt, dat kunnen ze echt goed. En ze kunnen tegen weerstand, zijn vastberaden en hebben discipline. Dat zijn goede eigenschappen binnen sport en werk. Echter het egocentrische is voor het leiden in organisaties een te grote tekortkoming. Je kunt ze wel prima in je team hebben. De drive van topsporters daar kan je van leren. Gebruik deze sterke punten van hen. Daarnaast kan iedereen winnen als je echt wilt. Om te winnen moet je ook durven te verliezen. Dat is heel gezond en je leert er heel veel van. En dat maakt mensen sterker voor nieuwe uitdagingen. De optelsom is dat als je kansen creëert, je met een uitgebalanceerd team heel veel kan bereiken en de finales kan winnen”

Advertisements

IBM: in dialoog met mens en maatschappij

January 30, 2011

In de jaren 90 was computergigant IBM ten dode opgeschreven. In 1993 stond een nieuwe leider op, Louis V. Gerstner Jr.,  CEO IBM en voorzitter Raad van Bestuur. Met soms harde hand, maar met de juiste visie leidde hij de historische turnaround van ‘’old services naar ‘’new services’’. Uiteraard deed hij dit niet alleen, hiervoor had hij overal ter wereld mensen nodig die deze nieuwe richting begrepen en konden vertalen naar het personeel. Kees Donker, Innovation & Technology Executive, is een van die mensen.

New services

In 1995 kwam Kees bij IBM binnen als Sales Executive, midden in de periode dat ‘’old services’’ als hardware, software en maintenance in de commoditiy trap zaten. Het bedrijf had een leider nodig met visie en een strateeg die mensen kon helpen een nieuwe weg in te slaan. Die nieuwe weg was ‘’new services’’ zoals business consultancy en outsourcing. Opmerkelijk voor die tijd was dat IBM een manager van buiten haalde, Kees was geheadhunt. Alle managers waren destijds namelijk van eigen makelij. Waarom dan Kees Donker aannemen?

Dialoog

Deze man viel op doordat hij de mens voorop stelde, ‘’Ik schep een omgeving waarin mensen kunnen functioneren’’, dat is mijn motto bevestigt Kees. “Ik vind het belangrijk om te  luisteren naar je medewerkers, een dialoog met ze aan te gaan. Als je een goede omgeving schept waarin ze hun verhaal kwijt kunnen, dan kom je de meest bijzondere ideeën tegen die de innovatie van het product of dienst enorm vergroten en daarmee ook het concurrentievermogen van het bedrijf.’’

Adaptief vermogen

We hebben hier dus te maken met een peoplemanager. Maar kan ik hem wel benoemen als manager als je ruimte schept voor je medewerkers, of is hij eerder een leider? ‘’Manager of leider zijn loopt door elkaar. Je kunt het beide zijn, maar er zijn ook veel managers die geen goede leider kunnen zijn.” Wat is dat dan een leider zijn? ‘’Een leider is een schepper van onderscheidend vermogen, zowel voor het bedrijf als voor het product of de dienst. Ze helpen anderen op een andere manier naar de toekomst kijken. Ze hebben een heldere visie over de toekomst en gaan graag de veranderingen aan die dit met zich meebrengt. Ze hebben door dat markten sneller veranderen dan bedrijven en weten met hun flexibiliteit het adaptief vermogen van het bedrijf te vergroten.’’

Thought leader

Inmiddels is na de moeilijke jaren 90 IBM wel adaptief vermogen toe te kennen. Ze zijn zeer innovatief en leveren interessante inzichten via artikelen van het IBM Institute for Business Value waarmee ze zich als Thought Leader profileren. IBM verdiept zich vandaag de dag in alle vormen van innovatie op het gebied van energie, mobiliteit, de zorg (Health Information Framework), watermanagement en Het Nieuwe Werken. Maar waar zit nu de grootste uitdaging de komende jaren? ‘’De grootste uitdaging binnen mijn functie voor IBM is dat we aan de vooravond staan van een enorme kentering op maatschappelijk en industrieel vlak. Alle informatie over ongelukken in ziekenhuizen zijn er, maar hoe koppel je die aan elkaar? Er is in Nederland een groot fileprobleem, en nog groter is deze als we ook nog eens worden overvallen door ijzel. Alles staat dan stil. Ook hier is alle informatie al aanwezig en dient het alleen op de juiste plaats samen te komen en automobilisten op tijd te waarschuwen. En dan al dat voedse dat we weggooien, dat is gewoonweg een logistiek probleem dat valt op te lossen. IBM wil en kan graag deze vraagstukken aanpakken en oplossen.”

War for talent

Een nobel streven uiteraard om al deze problemen te gaan oplossen, maar waar vind je de juiste mensen en leiders? De War for Talent komt er toch aan? “Die War for Talent is al bezig en leiders kun je vinden, maar zeer zeker ook maken. Ons Extreme Blue Program stelt stagiairs in staat deel te nemen aan een team in een van de vijftien Extreme Blue labs die zich overal ter wereld bevinden. Met dit team ontwikkel je een businessplan voor een nieuw product of dienst dat op dat moment nog niet bestaat en van groot belang is voor bedrijven”, laat Kees weten. Een zeer bijzondere kans lijkt mij als het vergelijkt met werkzaamheden waar je normaal gesproken als stagiair mee te maken krijgt. Inderdaad, de ‘’olifant heeft leren dansen’’en betrekt daar tegenwoordig iedere medewerker bij.

Ruud Koornstra: stop met denken, ga spelen!

January 9, 2011

Bill Clinton als je marketingmanager en aan tafel zitten met businesspartner Poetin om een verkoopovereenkomst te laten tekenen. En dat is nog niet alles. Hij verbindt in meerdere opzichten best of both worlds. Alle producten die hij op de markt brengt zijn beter voor het milieu én goedkoper voor de consument. Waarde-innovator Ruud Koornstra, is  winnaar Big Improvement Day (BID) Award en bezig met zonnepanelen die op maanlicht werken. Hij is directeur van Tendris Holding, een initiëringsbedrijf voor duurzame producten en heeft ondertussen bewezen dat er heel veel kansen zijn voor het creëren van een betere wereld.

Een warm mens

Koornstra komt over als een authentiek, enthousiast en warm mens. Deze man weet je te raken. Het gesprek stond gepland voor één uur maar uiteindelijk duurde  het tweeënhalf uur. Hij is de bedenker van Lingo en Villa Felderhof. Dat heeft hem financieel veel opgeleverd. Op zijn zesendertigste verkocht hij zijn bedrijf. Daar stond hij dan, veel geld op de bank maar toch met lege handen. Wat nu? Hij besloot om talenten van innovatieve mensen te faciliteren en te investeren in het ontwikkelproces van duurzame producten. De hoogste tijd om wat aan de rotzooi op deze wereld te doen.

Minister van innovatie

Hij noemt zichzelf de minister van innovatie en in zijn ogen is niets onmogelijk. “Als je een idee hebt, maak er plaatjes van en zie het alsof het een film is.’’ Ondernemen is volgens hem de kunst van het visualiseren. “Wij zijn scheppende wezens’’, vertelt hij, “we kunnen onze dromen realiseren.”  Zo zat hij ooit met Ivo Opstelten, toenmalig burgemeester van Rotterdam, in het vliegtuig en Koornstra vertelde Opstelten over zijn ledlamp Pharox als straatverlichting. Het is een lamp die 25 jaar meegaat en slechts 10% van de huidige gloeilamp verbruikt. “Mooi’’, zei Opstelten, “dat wil ik dan wel eens zien’’.  Koornstra stelde voor ze bij hem in de straat te plaatsen, in de Julianalaan in Rotterdam Kralingen. Koornstra zag dit al helemaal voor zich en had er vele beelden bij. Het werd een groot succes. In feite heeft de Pharox straatverlichting zijn start gemaakt in Rotterdam, de stad waar Koornstra in 1964 is geboren.

Duurzame Vennootschap

Hij heeft niet veel met bedrijven als Shell en Nuon. “Zij doen zich duurzaam voor, maar zijn het niet. Ze hebben helemaal geen belang bij duurzaamheid, omdat winst maken hun enige doel is.” Koornstra ziet andere bedrijfsvormen in opkomst mede door de shift van shareholders value naar stakeholders value. Hij is erover in gesprek met de Universiteit Nyenrode en een aantal ministeries. Nagedacht wordt over het instellen van de Duurzame Vennootschap (DV), als  tegenhanger van de BV. Geen beperkte maar volledige aansprakelijkheid. “De winst moet de DV investeren in initiatieven die een betere wereld mogelijk maken.’’ Dit doet sterk denken aan de voorspelde paradigmashift van share of wallet naar share of heart, zoals beschreven in het boek van Firms of Endearment.

En zeker weten dat Koornstra ook fouten heeft gemaakt. “Waar het bij mij op mis is gegaan in het verleden heeft met drie zaken te maken: hebberigheid, prestige en ego. Je intentie voor ondernemen en zeker met zakendoen met anderen moet altijd goed zijn. Je moet garant staan voor de kwaliteit van je product en het gaat om de juiste ethiek waarmee je business genereert. Mensen nemen zichzelf veels te serieus en denken veel te veel na. Ik zou zeggen: stop met denken, ga spelen!”

Over zijn succes op het gebied van duurzame innovatie en zijn leiderschap daarbinnen spreekt hij op het event van de Kansdenkdag Leiderschap & Innovatie op 28 januari 2011 te Rotterdam. Op die dag wordt Rotterdam uitgeroepen tot Kansdenkstad2011.