Archive for December, 2010

Haal de besten in huis door ze vrij te laten

December 24, 2010

 “Mijn grootste probleem is het managen van uitzonderlijk talent, eigenlijk zijn zo’n 95%-99% van onze medewerkers zeer getalenteerd. De mensen die hier werken zijn heel erg goed. Ik gebruik dan ook geen traditionele werving- en selectiemethoden.” Dit zijn de woorden van Liane Hornsey, VP Operations van Google,  een bedrijf dat zo’n 15 jaar geleden niet eens bestond!

Jaloers

Een bedrijf om in vele opzichten jaloers op te zijn. Google heeft gewoonweg de beste mensen en de beste mensen willen er werken. Ze worden daar omgevormd tot zeer effectieve teams. Hoe doet Google dat toch? Google legt een hele grote focus op hun cultuur en zoeken daar de beste mensen bij. Ze zijn wars van hierarchie en teveel managementlagen. Een paar keer per jaar organiseren ze Bureaucracy Buster Days. Medewerkers mogen die dag hun beklag doen bij verscheidene managers die volgens hen te bureaucratisch aan het worden zijn en beslissingen te lang op zich laten wachten. Dit is één van de manieren om innovatie te binnen Google te stimuleren.

360° review

Bij werving- en selectieprocedures beslist nooit één persoon. Ze doen een 360° review om helder te krijgen dat iedereen die met de nieuwe medewerker in aanraking zal komen tevreden zal zijn. Op die manier wordt duidelijk of iemand echt bij de Google cultuur past. De sfeer, de kleding en het gedrag van de mensen op de werkvloer is zeer informeel. Daar staat tegenover  dat er diep wordt nagedacht en beslissingen worden genomen op basis van onderzochte data.

Focus op het goede

Mederwerkers van Google kunnen gaan en staan waar ze willen in het bedrijf, werken op tijden dat het hen uitkomt, ziekteverzuim wordt niet genoteerd en er is alleen focus op wat wel goed gaat. Het is de output die telt en hoe je dat doet maakt een manager niet uit. Daarnaast neemt een manager 100% verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van het team. Zijn of haar succes is direct gelinkt met het succes van het team. En als je als manager een andere goede wannabee manager ontdekt in je team, zijn er volop Leadership Programs te volgen om de high potential klaar te stomen voor meer verantwoordelijkheid.

Speelruimte

Niet verbazingwekkend eigenlijk dat een bedrijf als Google de besten in huis heeft. Het is een speelterrein waar je je talenten volledig kan ontplooien en je snel je nieuwe ideeën om kan zetten tot daden. Met name bijzonder is de focus op positiviteit, terwijl merendeels, zeker in de Nederlans Calvinistische cultuur, de nadruk ligt op wat fout gaat. Daarnaast valt de warsheid van command and control  en top-down cultuur op. Google loopt voor op wat mainstream gaat worden in veel bedrijven. Het zal nog even duren, maar de nieuwe generatie creative class zal er zeker een boost aan geven.

Bron:  Meettheboss.tv – http://bit.ly/gOmSPx (registreren verplicht)

Vaarwel controle, welkom vertrouwen!

December 17, 2010

Soms heb je een ontmoeting in je leven die veelomvattender uitpakt dan je van tevoren had kunnen vermoeden. Zo sprak ik van de zomer Madelon Engels, scheidend voorzitter van  VMC en consultant op het snijvlak van marketing, communicatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Insteek van ons gesprek was marketing en het snijvlak met verandermanagement. Uitkomst was dat we veel meer gemeen hebben. We bespraken de ‘pancakeworld’ van Josephine Green wat nu de zin is van diversiteit, de waarde van de Net Promoter Score en de impact van klantloyaliteit.

Flow

‘’Marketing dient te verbinden’, meldt Madelon’’, ‘’marketing legt de verbinding tussen het merk met creativiteit vanuit de organisatie en co-creatie met de klant en/of partners zodat het merk meerwaarde in zijn netwerk neerzet. Marketing is van oudsher een directief gebeuren, het reflecteert wat een organisatie voor ogen heeft, het zogezegde eenrichtingsverkeer communiceren met de markt. Belangrijk in de 21e eeuw is het resoneren, je geeft als organisatie aan de klant terug wat je van die klant ontvangt als feedback op je dienst en/of product. De directieve stijl van communiceren zal omslaan naar als ware het een flow tussen bedrijf en klant.’’

Command and control

Maar er is meer aan de hand dan alleen de verandering van marketing. Door internet en social media raken we permanent verbonden aan elkaar en aan elkaars informatie. Als het aan Madelon ligt gaan we op een nieuwe manier waarde creëren waarbij intrinsieke motivatie van mensen (klanten, consumenten, medewerkers) een belangrijke rol speelt. Binnen VMC (Vrouwen in Marketing en Communicatie) komt dit al samen in het recent opgerichte Innovatie Lab.

De ambitie van het Lab is duurzame waardecreatie voor alle betrokkenen, gebaseerd op inzet van kennis, ervaring en de intrinsieke motivatie van vrouwen. Een mooie tegenhanger van de graaigedreven ‘mannelijke’ cultuur, waarin geldbedragen de bonus de basis vormen. Daarnaast krijgen technologische en maatschappelijke ontwikkelingen als het nieuwe werken, de vergrijzing en de steeds hoger opgeleide vrouw ook vat op het bedrijfsleven. Wat heeft dat voor gevolgen? 

Samen zijn we het erover eens: er vindt een waardeverschuiving plaats, in mensen en organisaties. Madelon wijst mij op het feit dat vrouwen zich in organisaties moeten aanpassen aan het masculiene corporate systeem van het oude paradigma command and control. Er is weinig ruimte voor eigenheid en daar hebben ze moeite mee. Dit breekt veel topvrouwen op.

Pancakeworld

Maar aan wie of wat ligt het nu?, vraag ik me af. Vlak voor mijn ontmoeting met Madelon Engels bekeek ik een video van LEAP (online business community voor de vrouwelijke leiders van vandaag en morgen) en hoorde ik de uitspraak ‘’Woman are not the problem, the system is’’ van Josephine Green (ex Director Trends & Strategy Philips Design). De patriarchale organisatiepyramide van command and control zal door de technologische en maatschappelijke ontwikkelingen verdwijnen en plaatsmaken voor organisaties die zo plat zijn als een pannenkoek. Ik leg deze stellling aan Madelon voor. ‘’Met de verandering naar de ‘pancakeworld’ zal het feminiene leiderschap steeds meer aan belang gaan winnen. Ik hoop dat er daardoor een nieuw evenwicht zal ontstaan tussen feminiene en masculiene kwaliteiten in bedrijven, die daardoor meer in balans zullen opereren,’’ licht Madelon toe. “De nieuwe organisatie zal zich socialer moeten gaan opstellen, met name naar de klant toe, dat vergt een ander soort leiderschap. Vrouwen voelen deze verandering beter aan.”

Net Promoter Score

Diversiteit is blijkbaar van ons beiden een interesse, maar laten wij terugkeren naar de marketing. Wat is je relatie met de Net Promoter Score (NPS)? “Ik had er nog nooit van gehoord totdat ik ermee in aanraking kwam als consultant corporate communications bij KPN. Ik werd meteen gegrepen door de eenvoud”, laat Madelon weten. “KPN leerde uit NPS pilots hoe dit leidde tot verhoogde klantloyaliteit en arbeidsvreugde bij medewerkers. Om mensen bewust te maken van de kracht hebben we NPS intern gecommuniceerd als de motor naar duurzame groei. Daarnaast heb ik het KPN ambassadeursnetwerk opgericht, waardoor medewerkers het vertrouwen kregen dat zij actief deel uit konden maken van het veranderingsproces. Duidelijk was dat veel meer de feminiene kant erin gebracht moest worden. Focus op klanttevredenheid verschoof naar het geven van aandacht en het winnen van vertrouwen”.

Bij ons afscheid stopte ze nog een boek in mijn handen: Theory U van Otto Scharmer. ‘’Leen dit maar, ik weet dat je binnenkort weer op mijn pad komt en het terugbrengt’’. Inmiddels ben ik vijf hoofdstukken verder en is het volgens mij het beste boek over leiderschap dat ooit  geschreven is. En zeker dat ik Madelon terugzie. Zij is een van de sprekers tijdens de Kansdenkdag Leiderschap & Innovatie op 28 januari 2011 in het auditorium van de Hogeschool Rotterdam.

Open je ogen en creëer een innovatief klimaat

December 10, 2010

Dat niet alleen het bedrijfsleven baat heeft bij het creëren van een innovatief klimaat, maar in toenemende mate ook de zorg, blijkt uit het verhaal van Frans Hiddema. Hij is CEO van Het Oogziekenhuis Rotterdam (‘Het Oogziekenhuis’) en sinds 1990 actief aan de slag gegaan met waarde-innovatie. Frans had nog nooit gehoord van Blue Ocean Strategy, toch heeft hij deze strategie succesvol geïmplementeerd. Afgelopen juni was hij een van de sprekers tijdens TEDx Rotterdam en zijn verhaal pakte mij meteen. Die man moet ik opzoeken!

 Onveilige ziekenhuizen

Op het moment dat Frans Hiddema te werk ging bij Het Oogziekenhuis was daar logistiek nogal wat mis. Patiënten zaten soms tot 9 uur ’s avonds te wachten tot ze geholpen werden. Frans wist dat inside-out denken geen mogelijkheden tot verbetering zouden geven. Dan maar buiten je branchegrenzen kijken, dacht hij. Zo kwam hij bij de KLM terecht. De KLM heeft een zeer efficiënt boekingssysteem met daarnaast een uitermate goed veiligheidssysteem. Frans maakte de vertaalslag van de logistieke en veiligheidsprocessen van de luchtvaart naar Het Oogziekenhuis. Dit deed hij met veel succes! Veel mensen hebben geen idee hoe onveilig een ziekenhuis is. In de luchtvaart vallen er wereldwijd jaarlijks 600 doden door crashes; in de Nederlandse ziekenhuizen zijn er jaarlijks 1700 doden te betreuren door onnodige medische vergissingen.

 Kaizen

Na de KLM had hij de smaak te pakken en keek verder rond. Zo beviel hem het Kaizen idee – Just In Time (JIT) – van Toyota. Naar aanleiding van JIT ging Het Oogziekenhuis kleinere voorraden aanhouden en bespaarde hiermee aardig wat kosten. Tot ziens ziekenhuis, welkom Center of Excellence!

Het bijzondere aan de patiëntenfilosofie is dat het gebaseerd is op angstreductie, vooral de angst om blind te worden. Een goede voorlichting (voorspelbaarheid), het meenemen van een familielid en transparantie (alles laten zien) zijn elementen van deze benadering. Ook het ziekenhuisgebouw moet bijdragen aan de angstreductie. Het lijkt meer op een museum dan een ziekenhuis.

De verbinding met kunst is een belangrijk item voor Frans. Zo doet Het Oogziekenhuis mee met de museumnacht om ook ‘niet klanten’ aan te trekken en transparant naar buiten te treden. Elke maand is er een kunstrondleiding, en tijdens de museumnacht organiseerden ze een workshop blind wijnproeven.

 The reduction of fear

Dat Het Oogziekenhuis behoorlijk businessminded is, blijkt ook uit de oprichting van het Oogzorgnetwerk. Het Oogzorgnetwerk bestaat uit co-creatie van partners die in franchiseformat samenwerken binnen de keten van oogzorgactiviteiten en is bedoeld om de patiënt nog beter van dienst te kunnen zijn. De franchiseondernemingen streven een  hogere kwaliteit na dan wettelijk is voorgeschreven of wordt genormeerd vanuit de beroepsgroep. Ze hebben een goede bedrijfsmatige aanpak. De marktwerking en co-creatie binnen de zorg is hiermee duidelijk ingezet.

Verandering doorvoeren in je organisatie gaat niet vanzelf, zo ook niet in een ziekenhuis. Voortdurende uitwisseling van kennis van buiten je organisatie is een voorwaarde volgens Frans. Het Oogziekenhuis heeft twee internationale organisaties opgericht: de European Association of Eye Hospitals en de World Association of Eye Hospitals (WAEH), twee netwerken van oogziekenhuizen. De netwerken wisselen verpleegkundig personeel met elkaar uit en zodoende ook kennis en ideeën. Deze kennisdeling is een stuk effectiever en kostenefficiënter dan het inzetten van PricewaterhouseCoopers consultants. Wat een prachtige waarde-innovatie!

Frans Hiddema spreekt tijdens de Kansdenkdag Leiderschap & Innovatie 28 januari 2011 in het auditorium van de Hogeschool Rotterdam.